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　　比如，黑胶密纹唱片的已故发明者皮特·戈德马克，曾找索尼合作一种录像装置的开发。当时，皮特试图设计一种利用黑白胶片和电子束印刷来实现录像。很多不懂技术的外行无法评估这个项目的价值。对技术和商业化都非常了解的盛田昭夫明白这种感光化学的录像原理过于复杂，各个环节都容易出问题，就否定了这个方案。后来美国哥伦比亚广播公司在该项目上投入了大量资金，最终还是放弃了。所以如果企业家无法从技术角度判断产品能不能做，就会给公司带来巨大损失。

　　日本制造一开始就是民用的，这是相对于日本制造起步阶段时期的美国和苏联的军工制造而言。二战后的半个多世纪以来，日本制造始终都注重市场的接受度。这种接受度，是就产品的本土化、功能的完善和易用性来说的。日本人一直在不懈追求高效率和高生产流程，哪怕是生产像螺丝刀和电烙铁这样简单的工具，也会绞尽脑汁、仔细研究、审视用途，从而制造出最易用、最完美的产品。所以日本不光有马桶盖，也有修眉刀、陶瓷刀等数不清的让国人去疯狂采购的东西。

　　维护一个品牌在消费者心中的形象，和设计它一样重要。为了维护索尼品牌，盛田昭夫不惜繁琐的代价与盗用其品牌卖巧克力的公司法庭见面。品牌是企业的生命，必须排除万难、维护到底。并要做到不轻易改变。在索尼成立35周年的时候，盛田昭夫曾考虑更换“SONY”的字体，还面向市场开展了有奖征集。但经销商们则反对更改，因此，在这一点上，盛田昭夫选择保持不变。“因为它看起来依然年轻而充满活力，对于还没有坏的东西，干吗要去修理呢？”这一做法保持了品牌视觉上的一致性。

　　要想调动创造性，设定目标是一个行之有效的方法。其实，放一句中国成语就是“有的放矢”。设定一个合理的目标，然后人的创造力就会被调动起来，不断朝着这个目标靠拢。反之，没有目标，人们并不知道该朝何种方向努力，可能过度地投入，也可能过早放弃，这是因为没有目标作为投入的尺度。以美国的阿波罗计划为例：当时的美国因为苏联发射了世界上第一枚人造卫星——斯普特尼克（Sputnik)而大受打击，时任总统肯尼迪树立了一个明确目标，十年内，美国要实现登月。