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　　1988年，双飞公司的前身嘉善金属塑料自润滑轴承联营厂以9.9万元注册资金在干窑成立，成立之初只有员工十余人，周引春就是当时的会计。周引春认为，一支干事业的队伍是该厂成立之初能够迅速成长的原因之一。这支任人唯贤的队伍，让像周引春这样有能力、有想法的员工从会计转为供销科长，继而当上了销售副厂长；这支敢于直面问题的队伍，面对困难迎难而上，人才不足时果断引进营销人才、技术人才和管理人才；企业内部只为事情干好，不计较个人得失，成为干窑镇唯一一家投资少、收益大的公司。

　　1995年，周引春把生产与技术的担子全部挑起来。在一次参加ISO9000体系管理培训后，周引春提出了立即在企业里推行ISO9002质量体系认证的想法。在与厂长几番沟通后，企业引进了检测设备，成立了检测中心，配备了技术研发队伍和体系编制、实施队伍，在周引春的策划和带动下，企业在1997年顺利通过了ISO9002质量体系认证，从此结束了产品无检测的历史，产品质量大大提升，企业声誉越来越好，产品出口也日渐增多。那年以后，双飞公司进入了快速发展期。到2000年，公司注册资金达到1080万元，企业也改制成浙江双飞无油轴承有限公司，周引春开始担起公司总经理一职。

　　2004年，周引春开始担任董事长兼总经理。因为人事变动，各方对双飞的发展前途莫衷一是，很多员工甚至管理人员选择了辞职。就在众人忧心忡忡的时期，周引春做出了一个出人意料的大胆举动：推行车间管理承包制！此举遭到了公司很多人的反对，但周引春坚持了自己的做法。推行第一年，企业利润增长70.5%，而产品质量并没有下滑。更重要的是，从2005年开始，车间承包负责人的年收入从3万多元增加到10多万元，稳定了车间管理、销售管理、技术管理队伍。此后，周引春又陆续推行了营销管理承包制、6S管理制度、QCC活动体系、管理人员考核制等，事实证明双飞的管理模式是成功的。

　　2009年，全球遭遇金融危机，双飞公司的国内订单减少了40%。开工不足，人员富余，怎么办？看着其他公司纷纷裁员，员工们个个人心惶惶，但周引春斩钉截铁地告诉他们：“双飞公司一个人也不裁！”周引春认为，裁员会使员工对企业丧失信心，在金融危机这个关键时期，信心比黄金更重要，他相信金融危机只是短暂的，公司终究是要发展的。因此，在别的企业裁员时，周引春却反其道而行，组织开展了以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全为内容的6S现场管理活动。用他的话说，前段时间，双飞公司发展得太快了，没有时间夯实基础管理工作，质量管理上存在一些漏洞，正好利用这个淡季苦练内功，抓好管理，提高员工素质。不久，活动效果开始显现，企业凝聚力和创新力显著增强，当年企业保持了较好盈利，并还掉了500万元贷款。

　　“不走寻常路”似乎成为了周引春管理企业的一大特色，而他在一步步的实践中，用事实证明了他的成功。在他看来，管理企业的首要任务是对人的管理，因此，他尤其重视对企业文化的发展。在双飞，有人人会唱、由周引春亲自填词的企业歌曲《双飞是我家》，有图文并茂、数量众多的企业标语，还有员工积极参与、抒发心得的企业报周引春用企业文化这个抽象的事物，实实在在地拴住了员工的心。去年，双飞公司转为浙江双飞无油轴承股份有限公司。

　　采访中，记者注意到，双飞公司的企业方针是简单的16字：创新创优、和谐双赢；做强做大、造福一方。而通过与周引春的交流，记者对其中的“造福一方”一词有了更深刻的理解。作为目前嘉善轴承行业的领军企业，双飞并不吝于与同行分享优秀的管理经验，反倒热情地开放参观，抱着“大家好”的心态与其他同类企业一直保持着一种良性竞争关系。周引春坦言，只考虑自己生存长久并不是一种明智的做法，给别人以帮助，自己也能从中得到支持与实惠。而双飞公司的蓬勃发展也为周边产业打开了市场，辐射带动了轴承相关企业的发展。

　　不仅在行业内及周边行业积极示范引领，1998年，双飞公司成立子公司嘉善双飞润滑材料有限公司，这是一家福利企业，现有残疾职工80多人，占全公司总人数的30%以上。“说这是造福一方的事我不否认，但我认为这更是一件双赢的事，国家为残疾职工提供福利政策，而我们解决了众多残疾家庭的生存难题，我们既是在积善，也是在推动企业更好发展。”周引春认为，发展企业，应该有长远的眼光，追求利润最大化没有错，但不该是最终目的，在承担起企业发展责任的同时，还应适时地承担起社会责任，这才是企业长远发展的正确选择。照片由双飞公司提供